（四）完善机制，成果共享

莱钢板带厂通过实施“问题式”管理，建立相对完善的、科学的问题管理体系和运作机制，形成了“发现问题—问题定位—解决问题—成果共享”的循环工作模式，做到了每一个问题都闭环，问题解决流程可复制，实现问题就是资源的成果共享，增强了对问题控制的敏感性，带动全厂管理绩效的明显提升。

对每天的问题层层进行汇总分析，形成问题传递的标准流程。大的故障形成《设备故障报告书》进行信息传递，每天各车间、各班组把当天、当班发生的问题，填写《莱钢板带厂故障停机延误统计分析表》、《生产设备信息交流表》（内容涉及：故障经过和症状、原因分析、整改措施和处理意见）和《设备事故故障报告书》，由车间汇总报厂调度室，由调度室进行登记汇总，在第二天的厂调度会上提供给厂领导进行决策。对重点的问题，例如加热炉系统、粗轧机传动系统、精轧系统、水处理高压泵系统等关键点，采取天天观察、24小时监控等措施，对问题进行动态分析、控制。

研究制定解决问题的措施和手段，实现对问题的预知、预判。每天各专业技术人员通过汇集现场信息，对问题进行分拣处理，能够立即处理的即时责成相关人员进行处理，不能处理的及时进行核实整理上报。同时在基层各班组建立了大量相应工艺、设备运行流程记录，翔实地记录正常运行状态下的生产工艺和设备参数，对出现的问题及时做出比对。刚开始操作时，由于对设备不熟悉，设备出了问题调整好了也不知道怎么调好的。于是，板带厂再面对这些问题时，就采取先弄清设备的原始状态，出现问题之后先不急于调整维修，而是对照原始状态进行比较，分析研究，逐渐摸索、积累经验。同时各项相关专业和车间在设备维修和工艺点检时对更换的部件逐一做出记录，摸索出备品备件的使用寿命，当备品备件临近使用寿命时，及时更换下来，做到了预知处理，状态维修。

对出现的问题进行反思、学习和演练。专业科室不断完善“生产组织延误分析、设备事故延误分析、工艺事故延误分析”三大学习化工作机制，对解决问题的过程进行记录形成案例，发给车间班组学习共享。以问题作为提高专业管理水平的主要手段，把别人的问题拿来当作自己的问题进行反思检查。电气车间高压系统搞了四次反事故演习，利用模拟屏模拟事故状态，让不同班组更多的职工，参与模拟事故的排除和考试。过去发生事故都是骨干处理事故其他人干不了，现在要求，所有的人都参与重复模拟的演习，直到学会为止。电气车间每月两次对设备发生的故障及其处理进行点评，让技术组或者管理人员把故障情况、发生的原因、已经处理的情况及应该怎样处理、今后如何避免发生问题向各班组职工一一进行讲解。车间还鼓励班组总结反思学习故障处理经过，以便掌握第一手的资料供今后学习和借鉴。在今后的工作中避免类似问题的困扰，很好地解决了相同的问题重复性发生给生产带来的影响。

莱钢板带厂还注重对问题的整改和考核，对解决问题有实效的，进行分级奖惩，保证了问题式管理工作机制规范、有序运行。

几点启示

莱钢板带厂的问题式