□莱钢炼钢厂 李淑华

莱钢炼钢厂3#连铸机是1994年由意大利达涅利公司引进的小方坯连铸机，在当时是国内比较先进的设备，年设计能力为21万吨，经过近几年的设备改造，已具备了100万吨钢的年生产能力。近年来，该车间运用学习型组织理论，独辟蹊径，树立全新的管理理念，并使理念从墙上走下来，运用于管理实践，收到了良好的效果。

“落日法则”促进了各项任务按时完成

“落日法则”的核心内容是不让问题过夜。即：当天的工作计划必须当天完成，未能完成的加班也要完成，对突发的问题能当天处理的决不推延。如机械班在2007年的设备中修工作中，为确保安全、确保质量、确保工期的“三确保”任务顺利完成，制定了详细的中修网络计划、安全措施和作业方案，将任务分配到维修班各个作业小组中，在实际作业过程中，有的作业小组因为各种原因，当天的工作未能按时完成，他们在没有领导安排的情况下，主动加班加点，甚至连续作业，把自己小组的工作做完，从而保证整个中修工作的顺利完成，得到了厂领导高度评价，并获得了嘉奖令。另外车间为保证工作任务的不过夜，车间每天上午9时召集拉钢大班长、机械班长、生产准备班长召开碰头会，安排当天工作，下午3时前各班长向车间主任复命，车间主任落实任务完成情况，未按期完成的考核并限期完成，实现了政令畅通，管理高效。

“修路原则”改善了心智模式

当一个人在同一地方出现两次以上同样的差错（即在同一地方摔两次跤），或者两个以上不同的人在同一地方出现同一差错(即在同一地方各摔一次跤)，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，作为问题的管理者最重要的工作不是管人，而是修“路”。过去如果职工在工作中出了差错，车间很多时候的第一反应是：这个职工有问题，而很少想是否“路”有问题。通过学习运用“问题管理法”，车间领导班子改善心智模式，由过去的只管人转变为现在的既管人又修“路”，通过不断查找“使人摔跤的路上”的问题，不断修“路”，使车间各项工作有了很大改观。

譬如，结晶器是连铸机的心脏，小方坯最容易出的是脱方和漏钢问题，这些问题的出现大都和结晶器有关。以前，3#机铸坯出现脱方等问题，往往考核维修工维修质量差，树立了“修路”理念后，车间研究认为除了人的因素外，最重要的还是设备本身存在着问题。根据生产和维修的需要，车间组织有关人员对结晶器进行了改造，重新制定了结晶器维修标准，指定专人检查结晶器维修质量，量化考核到人，通过“修路”，使脱方和漏钢问题得到有效控制。

“木桶理论”提升了团队整体素质

一只用木板做成的木桶的容量大小，不是取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板。所以，一个团队要具有强大的战斗力，单纯靠几个人的优秀或努力是不行的。3#机班自从把木桶理论引入车间管理后，不断以此理论教育职工，树立团队观念，以和谐连铸为车间的共同愿景。“不做木桶中的短板”这一理念激发了职工的集体荣誉感和责任感，谁一旦因为自己的原因影响了团队整体水平的发挥或利益，都会产生深深的自责。机械班过去是车间的一个落后班组，每月因设备备件质量、维修质量问题及现场管理问题受到通报和经济责任制考核最多。为此，车间在他们班组首先引入了“木通理论”，使他们认识到自己已经成为车间的“短板”。同时，车间和他们一起分析落后的原因，找出解决问题的办法，制定相应的防范措施，通过全班人员的共同努力，机械班很快旧貌换新颜，现在已经成为炼钢厂乃至莱钢小有名气的“锯齿团队”，他们在自己的班歌“锯齿之歌”中唱道：“独齿不成锯，刚柔总相济，敢于硬碰硬，越磨越锋利”。机械班进步了，而原来的生产丙班就成了车间的短板，这样，车间又把丙班作为短板进行帮扶，采取了班